每经网主持人:
【复地学院院长——鞠伟】：第二部分：文化推广。文化推广有两部分，一个是值得推动的企业文化。企业的核心能力，核心能力培养很重要，比如IT企业最关键的是创新，需要看一下怎么样培养创新能力，包括创新思维，让他们知道原来创新不是很难，只是要突破一些东西。
第三部分：上午很多嘉宾都说了知识管理，怎么样梳理、管理知识。
第四部分：这是很重要的职能之一，就是职能发展。企业大学并是对业务支撑，而是对组织的方面。
这是价值链需要做的事情，还有怎么去支持供应商，最早时候是摩托罗拉提出的理念，帮助商一块提升。企业大学可以在这个基础上来整合。
最后：战略推动。上午也有嘉宾讲过这个事情，推动一些战略。你需要走国际化，这是国际化的战略，国际化战略肯定需要国际化的人才培养，国际化人才培养不仅是语言能力，还有怎么跟国外谈判，讲业务计划，这些能力培养都跟战略相关系。当然可能有的企业说要转型，转型的话跟人相关系。也可以从最简单的人才培养开始做，这是企业大学能够帮助企业做的事情。
每个公司的定位不一样，所以做法也不一样，如果真的定位在向上，把形象工作做好就可以了。没关系，但一定要定位，如果不定位好的话，就很难发展。
每经网主持人:
【复地学院院长——鞠伟】第二部分：抓住核心。我们看到做了很多项目，核心还是跟刚才的定位相关系，在人少的情况下，一定要抓住最核心的点。
从我的经验来说，知识体系、课程体系、讲师体系等需要时间来搭的。麦当劳体系完善经过了几十年，所以体系要慢慢慢慢地像拼图一样拼出来。
前几天听到一个新闻很也意思，跟大家分享一下。上面的图大家大概知道这是冰湖场，大家知道这个冰湖场是在于什么地方吗？这是前几天举办的冰湖锦标赛，是一个旧厂改建的，一般建一个冰湖厂大概2千万，它用了不到2百万。看到特别简陋，特别的灯和修饰室都比较简陋。但有一个冰上赛道。需要抓住最核心的东西，内场、外场，就是你的内容是什么。
每经网主持人:
【复地学院院长——鞠伟】这是一个体系图，就是经理人，核心人员的培养项目，开辟的时候这些人是最主要的。中间是核心管理人员，旁边是跟业务能力相关系。还有平台，学习平台，一会儿再看一下。后面是制度培养，最核心的是人在培养，这些人才如果培养出来了对业务发展才会有贡献，如果没有培养出来的话再好也是白搭，这是要做的事情。
结合发展来出现了一些项目，金虎是什么？就是总裁，银虎就是城市公司总经理，铜虎是项目总经理，这是非常核心的部分。
这跟投融资的项目有什么关系？有一个战略的路径，叫投融资和开发。整个地产行业都有金融属性，还可以做私募股权的事情。结合业务来做项目，并结合业务的开展。包括现场能力的提升。有一个业务上的发展。
每经网主持人:
【复地学院院长——鞠伟】以及人才储备，应届的硕士生，MBA，经过5年以后他们成为骨干力量，或者是副总经理、总经理。后面是评鉴中心。如果要结果的话就给到一个结果，结果是什么意思呢？就是这个人能不能用，能力提升就无所谓了，你需要有一个评鉴的机构和机制，所以2011年时候就开始了搭建评鉴中心，评鉴中心现在就一个人负责，关键是搭的核心内容。
如果大家跟咨询公司合作的时候有监督的理念，关键是机制方面，叫评鉴的东西，它的能力是什么，评鉴能力是什么，这个人有没有关键的经历，有没有关键能力，对知识的要求，甚至对一些个性上的要求，它跟承包商打交道，所以温文儒雅不是最适合他的。
还需要选择工具、组织测评，最后告诉这个企业这个人在哪些方面可以，哪些方面有弱点，建议是什么。然后在2、3年内来用到岗位上，这是评鉴中心。这些都是人才培养，人才培养基于企业的战略发展方面。
各位如果在企业里做一件事情的话需要考虑到你的核心是什么？如果人多无所谓，如果人不多的事情就需要抓住对企业战略有帮助的地方。这是核心的部分。
还有一个是质量的部分，如果抓住了，但没有质量要求，最后可能很难得到好的结果，所以质量对很多服务行业来说都很好判断。质量就是设计的内容、设计的方法是不是可以满足学员的要求，业务的要求，如果质量是你的核心价值观之一，你们就会抓住这个质量不放，经常说不行的话就去怎么改怎么改，要把我们的想法体现出来。
每经网主持人:
【复地学院院长——鞠伟】专业和实际相结合。在建立模型的过程当中，一般大家都知道企业建立一个模型是很专业的东西，但发现专业的东西和实际的东西对不上，企业会说专业的术语，如果拿专业术语来说的话，比如说这个人要具有狼性精神，要尽量地把这些东西翻译成本地语言，所以说要尽量用本地的语言，本企业语言来说。我们要做的就是“令狐冲”（音），令狐冲是什么意思？就是能喝酒的意思。主要是用这种语言来说明问题，使他能够理解。但专业上没有这样的词汇，因此在搭建过程当中特别要注意这些方面的结合。
我说一下规律是什么意思？第一个规律：干部人才的培养。通过什么路径来把事情做好。第一条规划，到底需要多少人，需要什么样的人，这样的话就可以知道怎么去培养了。再一个是怎么选拔这些人，标准是。第三部分，再进行培养，最后是评估。看到很企业培养方面做得很熟。但企业到底用了多少人，人才规律，或者是路径没有走完，或者只走了一部分，我们会说要做出规划、选拔、评估，要在这些方面做很多事情。
每经网主持人:
【复地学院院长——鞠伟】现在要走大体系，但小系统也要走，因为小系统可以帮助你很快地做事情。这是我们的一个分享。再多分享一点：制度建立。
人才培养过程当中我们发现培训也好，企业大学也好，做得特别好。但最后发现人没有连接上，有一个原因：制度。随便举个例子，如果你培养出来人，他有没有优先的制度，如果没有的话，培养出来又怎么样。
我再说一下轮岗，如果没有轮岗制度他怎么办？到外地轮岗，家里怎么办？这些制度跟不上以后，就算把项目做得很好，也达不到效果。所以制度建立很重要。企业大学要跟人力资源密切合作，以及与管理层密切合作。每个企业的制度不一样，大企业制度会好一些，但有些中型企业，或者发展很快的企业它的制度无法跟上，作为从业人员要知道人才培养有系统，还需要有制度。要看系统是否支持，跟主管、高管、CEO要去谈这个事情。这是规律。
每经网主持人:
【复地学院院长——鞠伟】关键经历上主要是培养怎么做的，再一个是评估上4怎么做。时间关系，这一块就不多介绍了，大家有兴趣可以私下进行交流。
第二个案例：上午好像麦当劳大学也提过一个人怎么培养出来，实践为主，确实是这样。可是我们做培训，或者是做企业大学太关注于特长的东西，既然有这样的规律，就要按照这个规律来做，所以提出类似于学习仿真化的东西。使学习有真实的环境，虽然不完全真，有几件：首先是挂职。一开始做的时候没有把挂职放得很重要，先是选拔出来，后来发现不经历这件事情的话就没办法处理。如果没有经历过客户投诉，只讲一些方法没有用。如果没有经历过有人砸你的售楼处，你怎么解决这个问题呢？所以说一定要走挂职路线。如果挂职了，最后才评鉴、认证你，你不挂职根本就不评鉴你，否则感觉评鉴也没用。
每经网主持人:
【复地学院院长——鞠伟】还有学习过程当中的仿真化。首先是管理门诊，这是什么意思呢？如果一个课程培训之后讲得比较系统，讲得也比较好，但可能学员会说我的问题怎么解决，跟他们对不上。有时候能够领悟的话没有问题，但一般领悟力不高的怎么办？学习之后就加了管理门诊，就是把自己的问题拿出来，然后谁来帮你解决？学员给你提建议，也就是说你发完之后给你提建议，提了建议以后看一下哪些可以提供帮助。我们尽量地想让它解决实际的问题。前段时间去参观了万达学院，给我印象很深，万达学院说不要讲没用的东西。
第二：现场出方案。房地产的话你可以看质量、售楼处等问题。现场出方案就是到现场以后告诉你现在有这个问题，出方案解决吧，有一个项目，无锡的房价被控制住，不往上涨，房价在降价，这个楼房是亏损的状况。把背景告诉你，你怎么办？出方案。四个组分别出方案，有的说怎么解决成本，有的说怎么扩大销售。还有的说如果面临亏损状况，怎么样变成一个基金项目来把钱盘起来，这样对于项目很有帮助，最后有三个解决方案被采用。
还有几个方面来分一下，列席会议。到底怎么拿地才可以参与。还有总裁会议。会议就是做决策的过程。可以用资源来做，还包括案例，这个案例拿过来讲，分别去说有哪些方案，看哪一个组做得比较好，然后给到反馈和评估。这是比较接近于实践的东西。
项目模拟。现在拿到一块地拿给他们，你怎么定位，这是模拟项目，然后每个人出报告。这是一个仿真的过程。在过程当中需要多设计这样的实践工作来帮助他们。
资源整合。主要分享四个方面：高管、主管、外部资源、学员资源。高管资源在哪里？就是公司的CEO，包括复兴集团的创始人，这些资源怎么样来为我们所用。高管把公司层面的东西告诉大家，还有带动其他的人，这些资源可以被我们去用。比如像我们怎么做，一个平台，现在设计一个项目：设计大奖，这是讲战略、高端的部分，包括内部、外部。这样的话可以很容易去把复兴、复地的高管请过来。觉得有必要去把自己的一些想法、理念来跟员工分享。
再就是举办大型的活动，像今年我们办了一个领导力论坛，领导力论坛是说看一下领导力有哪些影响，把郭广昌等请过来讲对领导力的看法，还有复地怎么做，复地怎么加强领导力。
每经网主持人:
【复地学院院长——鞠伟】我们委员会有些项目给到他，这里有一个叫送培训到一线，有些课程，我给你帮忙，这样来互助互利。你要能够调动资源，让他感觉到你在帮他做事情。天津要发展，怎么办？复地学院会帮助你来发展项目。为我做事情，这样可以来把这个资源做起来。
再一个是外部资源，外部资源就是复兴体系，搭架构时候可以看到跟地产相关的职能。复兴资源可以为我们所用，这样大伙就可以共享资源了。我们企业可以完全分享资源。比如说我们现在在内部挂职，现在在复兴体系内部挂职，还想去到外面挂职，我们说去携程挂职，互相分享。如果能有这样一个尝试的话，这对我们的资源会更好。在这里特别感谢我们交大管理学院做的事情。
再一个是学员资源。有些学员有不懂的地方，比如工程出生，可能在营销这方面是短板，那学员来源不同，就让他结队，互相学习，有关于财务的东西，跟财务的相关人员学习。让学员可以结队地做事情。
再一个，相应投资的人也可以参与进来，包括精准方面。
还有叫上下游评估，有平级，还有上下级。再一个是测评，如果只用一天时间来测评的话，风险很大，所以要日常化。我们会组织几次课程，学习一些共同的课题。但银虎还有一个任务，给下面的评估一下，看他们的表现怎么样，逻辑思维能力，主动性怎么样。
再一个是评估马上要做的事情：狼性之旅，这里有一个艰苦的过程，像长征一样，有一天的投入过程。我们想看一下这些人的表现怎么样，对于困难方面是否抱怨，可是只有一个老师来做，就是把两个班并在一起来做，然后由一组组长来观察二组的人，二组观察一组的人，互相观察、互相做评估，这样来把学员培训起来，并不是我们来做，我们要做的是什么？就是做策划的工作，把这些事情策划好。
最后，我们看到了刚才有很多嘉宾讲到的方面，特别羡慕重资产的企业大学，设施很好，其实我们看到企业大学有外壳，还有内容。企业大学不要真的像大学一样，大校园啊，或者是很好的宿舍，而是要跟企业更像，要有企业的痕迹，内容跟企业有相关性。现在说有1千多家企业大学，我相信以后会更多。中国的企业大学还会更多。最后，我觉得中小型企业大学还是要先从内容开始做。
我今天的分享就到这里。谢谢各位！
每经网主持人:
【圆桌对话：企业大学如何推动战略与组织 对话嘉宾：宝钢人才开发院副院长冯爱华、招商银行培训中心兼博士后工作站副主任李晓欣、重庆长安股份有限公司副总裁/长安汽车大学执行校长马军、远东大学执行校长于海发、360学院总监朱晓南】
【主持人】：问一下各位有没有来自于摩托罗拉企业的？有没有来自于诺基亚公司的？诺基亚没有，摩托罗拉有一位。99年时候应摩托罗拉大学的邀请，经常到大学里给摩托罗拉公司的很多人上课。记得印象很深的一件事情：哇，摩托罗拉的大学体系建得太好了！简直远高于一般的中国大学，很棒！
后来04、05年时候摩托罗拉学院慢慢慢慢地随着摩托罗拉公司往下在沉淀，那时候摩托罗拉找我去得就少了，而诺基亚找我多了。我去诺基亚学院讲课的时候问了诺基亚管理学院的院长一个问题：摩托罗拉怎么了？诺基亚为什么做得这么好？当时诺基亚管理学院的院长这么回答我：我们诺基亚比摩托罗拉做得好的原因在于我们所有的管理学院的知识系统紧密地围绕着我们的战略，围绕着知识的创新而改变。
去年，我们都知道诺基亚出了很大的问题。在这里面我想到一个话题，这个话题是什么呢？我们经常说科技服务政治，看到一些大学的企业体系结构建得非常好，可是战略的变化、市场的变化、业务的变化，真正这些大学能够跟得上吗？
在座各位，我的第一个问题出来了：想知道在座各位所在企业的大学，或者是培训机构它与我们企业战略的连接度到底有多高？我们从朱晓南开始，好吗？360。
【朱晓南】：这是一个很大的问题，我尽量把它能够具体化。360是一个很年轻的公司，是一个互联网公司。其实它所处的行业不确定，所面临的战略和发展有很多不确定性。作为一个年轻企业更是面临这一类挑战，所以这个企业家在这一块的使命感，以及面临不确定的挑战性可能比传统企业要多得多。
2001年的时候决定上市，上市的时候面临着各种相关的问题，未来的业务模型怎么去确定，他做了很严谨的构思。10年的11月底时候接到这个公司的邀请，当时我在百度，他说要筹建一个实体的企业大学时候，我觉得有点诧异，因为很多企业说发展到一定的规模，有了相应的市场，或者是社会地位以后开始做企业的长久竞争力投资，办不好就是成本中心，办好的话可能就是盈利中心。当面对面坐下来的时候觉得这个想法高瞻远瞩。所以360学院在整个过程当中始终帮着企业家，以及帮着团队确定新的业务模式，以及帮助人才怎么样跟上模式的确定性。到下一个单元再跟大家分享一下。谢谢大家！
每经网主持人:
【圆桌对话：企业大学如何推动战略与组织 对话嘉宾：宝钢人才开发院副院长冯爱华、招商银行培训中心兼博士后工作站副主任李晓欣、重庆长安股份有限公司副总裁/长安汽车大学执行校长马军、远东大学执行校长于海发、360学院总监朱晓南】
【主持人】：于校长，你们也面临着业务的不确定性和战略的变化性吗？是否会对企业大学产生困扰？
【于海发】：我们是典型的传统制造业，希望大家关注制造业。我们确定了五个核心业务：战略研究科学化、人才培养职业化、文化建设系统化、知识管理专业化、人才管理模式化。
我会经常参加公司总裁办的会议。有时候我在想怎么样把我们的产业工人培养成像德国一样的工人，发现德国的标准化做得最好。人家的菜刀都分类，切菜就是切菜，切肉就切肉，我们基本上一刀切，我们把生产的所有操作都写成标准，然后再视频化。过去师傅带徒弟，到今天很显然不适用了。一个部门10个人进来1个人，10个带一个人就可以，问题是现在流动率很大，很难找到更多的师傅来培养他们，所以只能标准化，再视频化。像麦当劳就是标准化做得特别好。
公司在进行战略性并购，进行国际化的并购。我们做了一个课题研究，就是远东管理模式的课题研究。在这个过程当中深深有一个体会，觉得在大学里面有教材就不需要老师，在管理上有模式就不需要人才。为什么有这样的体会？我们从小学到大学都有教材，包括北大、哈佛、上海交大有没有教材？没有哪一个教授说不需要教材。但企业大学没有教材，没有教材的话就得靠个人经验总结。个人经验总结有的很好，有的并不一定到位。所以企业大学的经验是什么？我觉得主要是靠过去实践经验的总结，把这些经验形成知识，然后再在组织内部来完善。
一个是领导交代给我们的任务要完成，公司在发展过程当中需要解决的核心问题要解决，然后借助于专家的力量来完成。这里有高校的教授，我们一起来研究。企业大学有两个核心要素：企业、大学。所以企业核心主要是通过业务发展、组织发展，而企业大学应该通过人才的培养，这是我们应该做的工作。谢谢！
每经网主持人:
【圆桌对话：企业大学如何推动战略与组织 对话嘉宾：宝钢人才开发院副院长冯爱华、招商银行培训中心兼博士后工作站副主任李晓欣、重庆长安股份有限公司副总裁/长安汽车大学执行校长马军、远东大学执行校长于海发、360学院总监朱晓南】
【主持人】：刚才于校长提到他会参加总裁办的会议，公司战略层的会议，不知道在座有谁会参加公司的战略会议？有3位。有多少参加公司最高层的会议？只有6到7位。这里面就会产生一个疑问了，如果没办法参加公司最高层的会议，领会公司最高层战略意图的时候，怎么能够实现说企业大学真正地为公司创造价值呢？在这一点马军，马校长怎么来看待这个问题？
【马军】：回答这个问题之前先把长安汽车介绍一下。长安汽车有150年的历史，前年120年历史是军工企业，82年开始生产汽车。自主品牌是最大的一块，今年大概生产180万到190万辆车。为了建立自己的自有品牌，实际上按照汽车行业来看，应该有286项专业技术需要你去把握，长安为了打造一个自助品牌的研发能力和制造能力，实际上我们现在已经掌握了264个技术和能力。要打造这样的公司我们在不断地制订公司的发展规划，按照我们说的十二五计划，实际上长安也有一个远景规划。
我是公司的副总裁，兼学校的校长，我们董事长是学校的校长，还有董事是我们的副总裁，公司的战略会我也曾经参加。参加战略会同时还做了一个最核心的工作，因为战略会上的东西，以及颁布的战略纲领，实际长有些细则需要慢慢地理解，这种理解我们在人力资源部和各个学校，以及包括专业部门，甚至把我们的一些专家，无论是国内外专家，还是大专院校的老师都请到一起，请到长安大学来看学校未来对人才需要的东西，对能力需要的东西，怎么去建立我们的课程体系，建立我们的培训教案，建立我们的师资队伍。最关键的还是众多的人来解读公司的战略，然后把战略变成可以执行的计划，而不是说参与进来，真正是在解读这个战略，然后把解读完的战略落实到企业大学里去，这样才能真正使你的企业大学有所为。这样不会使领导一砍经费的时候就砍教学经费。
每经网主持人:
【圆桌对话：企业大学如何推动战略与组织 对话嘉宾：宝钢人才开发院副院长冯爱华、招商银行培训中心兼博士后工作站副主任李晓欣、重庆长安股份有限公司副总裁/长安汽车大学执行校长马军、远东大学执行校长于海发、360学院总监朱晓南】
【李晓欣】：看到招商银行还有兼博士后工作站。
我来自招商银行的招银大学。怎么样来理解我们企业大学和招商银行战略的关系。很简单：招行有一个广告词：因人而变。管理有一个因势而变。我刚才没有举手说我参加了战略会议的制订，我觉得这不是一个战略会议的简单过程，而是各个专业条线共同制订、达成共识的过程。招商银行可以做到行业内数一、数二的事情。实际上我们非常积极地去采取各种战略。保证学习方面的战略也采取了积极的考虑。招银走过25年的发展历程，然后有了一批年轻的员工。
金融危机的时候我们招银校长特别强调培训经费一定不能砍，一定要保培训。所以使得我们得到充足的物质保证。所以我想所谓的战略上的重视，主要是给到我们充足的供应和资源。我们培训也是随着企业的战略发展在不断地增长，从一开始只是一个培训基地的概念，到承担全行培训和专业化的培训体系，学习能力体系建设的专业部门，再到我们现在很快就要进入到全价值链培训的领域，也提出了学习创造价值，这也响应了全球的战略，让学习为全行，包括为我们的管理、为我们的客户、员工在研究怎么样才能够创造价值，也提出我们是战略资源的整合者，怎么把全行有形、无形的资源，知识的资源，员工的创造力来激发出来，怎么样建设大家的学习能力，把这些资源整合起来，把我们招商银行的知识宝库转化为生产力的这么一些要素。面临一个二次转型的需求，怎么样去帮助企业发展一些新的商业模式，包括我们自己去发展管理咨询，发展对外输送培训，怎么样用零资本来消耗的业务帮助银行找到一个新的发展路径。这是我们在银行战略转型过程当中需要思考的方面。
原来是一种总分支行的管理结构，现在组织管理架构也在发生调整，我们要拉直这条线，比如推动零售银行业务总部的发展，公司业务总部的发展，这对培训管理，以及培训专业体系建设提出了新挑战，所以我们在不断地调整培训管理的组织架构。整个学习发展体系都围绕着战略来做。
每经网主持人:
【圆桌对话：企业大学如何推动战略与组织 对话嘉宾：宝钢人才开发院副院长冯爱华、招商银行培训中心兼博士后工作站副主任李晓欣、重庆长安股份有限公司副总裁/长安汽车大学执行校长马军、远东大学执行校长于海发、360学院总监朱晓南】
【主持人】：刚才李主任谈到了招商银行的理念，讲因人而变。他讲到这句话时候我很有感触，为什么这么说？5年前时候招商银行曾经请我讲过一门课程：购物心理学。我当时觉得这件事情特别奇怪，招商银行是做银行的，他为什么要去了解购物心理呢？后来招商银行的学员跟我这样讲：我们必须要引领，我们必须要去掏钱，我们不能够基于我们现在的专业能力来服务今天的战略。
我一直在学习，学习了一天的内容，这对我来说有一件事情我特别挣扎，上午五位谈到系统化、体系化的运作，固定化。我们知道一旦体系固化就将成熟，一旦成熟，便将腐烂。所以我记得ZARA他讲过这么一句话：公司里面所有的培训体系最好不要固化，他说因为今天人们的变化已经不像以前是公交车上车、下车，而是出租车随时要停，随时效果上客，随时要下客，所以要变化。
我就想自己的职业生涯，原来在外企工作，现在来到了红星美凯龙，对我一个很深的感受，外企系统建立得非常规范、非常完整，但有可能这种完整的系统使得整个公司被固定住，来到快速发展的红星美凯龙给我一个深刻的感受：公司一直在变化，我们的企业、管理大学也不断地变化。
我记得很清楚，最早提出来一个概念：全球品牌典范。那时候企业大学的能力叫招商为王，培养的是招商谈判能力，后来又叫家居生活专家，家居顾问。培养大量的顾问式销售。现在又提出来：创新家居之美，从品质专家再提升到品位专家。
所以我的疑问就是：我们真的需要把我们的培训系统、课程系统来体系化、固定化，这样会不会因为我们经常说的经验越丰富，体系越固化，反而让我们的战略变化会受到影响。我不知道冯校长怎么看待这个问题？
每经网主持人:
【圆桌对话：企业大学如何推动战略与组织 对话嘉宾：宝钢人才开发院副院长冯爱华、招商银行培训中心兼博士后工作站副主任李晓欣、重庆长安股份有限公司副总裁/长安汽车大学执行校长马军、远东大学执行校长于海发、360学院总监朱晓南】
【冯爱华】：非常感谢给我这个机会。我是宝钢人才开发院的，我叫冯爱华。07年宝钢人才开发院里的前十天我到了宝钢人才开发院，跟着它一起长。
我刚才思索了一下，想这样回答。从我们宝钢实践来看，一个是需要固化的部分，当初设计宝钢的人才开发院遵循两个求，一直跟我们的同事们谈两个求：一个，平时讲习惯是领导要求，实际上就是企业战略发展的要求。第二，员工的需求。因为我们人才开发院定位在员工岗位能力成长上，也就是说帮助员工在岗位上做到最好。或者帮助你到达你最好的岗位来发挥作用，基于这一点我们按照宝钢的人才战略，宝钢要建设三支队伍：管理人员、工程技术人员、操作员工的队伍。按照这支队伍的人才战略要求，我们在人才开发院上建立三个培训体系，然后根据岗位能力的要求来设计培训课程，循序渐进，这是相对固化的方面。
回答您刚才的问题：第一，必须要相对固化，有些事情需要坚持。就是这个岗位在，你不能随意改变，必须要接受这样的培训，按照这个规程来操作，或者是具备这样的基本能力，这是我们相对比较固化的，而且要传承下去的基本任务。
第二个任务：战略要求。讲到战略，刚才几位讲到了，公司不断地发展，尤其是外部经营环境发生变化的时候，战略不断地调整、优化，我们始终关注公司战略的调整。就像刚才马总所说的，我们要去解读它，要对每一次调整有非常一致的理解，有一致的理解非常难。
每经网主持人:
【圆桌对话：企业大学如何推动战略与组织 对话嘉宾：宝钢人才开发院副院长冯爱华、招商银行培训中心兼博士后工作站副主任李晓欣、重庆长安股份有限公司副总裁/长安汽车大学执行校长马军、远东大学执行校长于海发、360学院总监朱晓南】
第二，要帮助大家落地。如何做到这一点有两个方面：一，每一年我们人才开发院的重点培训项目是按照每一年的重点工作来做，就是战略分成规划，规划到每一年的计划，每一年的计划有重点工作，重点项目。我们围绕年度的重点工作和重点项目来设计人才开发院的重点培训项目。比如针对公司最高的高管，大概1百名左右需要在战略上进行讨论，需要达成一致，要落地，就会设计决策研究的项目。
08年时候我们设计了战略复杂环境这样的项目，就是为了应对危机，应对外部环境的变化，我们正在做调整。因为我们07年年底时候制定了新一轮的战略，我们请的是美国西点军校做军事方面培训的人，他们根据战场的变化，形势的变化，如何及时地调整他们的战略，我们请他们来讲课。
又像今年，我们刚刚举办一个研究项目，主题是转型。国家宏观经济决定了我国的经济结构在转型，宝钢也要转型，我们请的是许小年，讲宏观经济，哪些方面有机会，哪些方面没有机会。我们请了内部，宝钢的三位外部董事，他们已经至少是两届的宝钢外部董事，非常了解外港，非常具有针对性，提出他们的建议、设想。还有哪些方面需要行动、哪些方面需要转型，这是从培训方面来看。
每经网主持人:
【圆桌对话：企业大学如何推动战略与组织 对话嘉宾：宝钢人才开发院副院长冯爱华、招商银行培训中心兼博士后工作站副主任李晓欣、重庆长安股份有限公司副总裁/长安汽车大学执行校长马军、远东大学执行校长于海发、360学院总监朱晓南】
管理研究方面，我们在开发院有三个定位，宝钢是三个定位：员工培训基地，公司管理研究基地，员工创新发展基地。
管理研究角度来讲我们做的工作就更多了。都是围绕战略来实施的，比如09年时候我们公司进行管理变革，组织调整，我们一年当中做了三次管理变革评估，这是在人才开发院上，包括一些学习的学员，参加培训的学员，就是因为管理变革的目标和要求。先是一百天的转型，也就是说有一个百日计划，马上就去评估他百日计划做到了没有，存在哪些问题，应该进行哪些优化。
年底进行了一次，到一周年以后又再进行一次。这样来助推管理变革。宝钢进行并购、整合时候又进行一项研究：并购企业整合阶段的业绩改善指导手册。编这个指导手册不是这么容易，但会使得新进入宝钢的企业比较快地融入、理解和承担他们的任务，成为宝钢的一份子。包括我们的子公司，他自己进行了变革，要求我们进行变革的评估，帮助他们进行管理改善。每年大概有15到20项的评估课程，我们人在开发院采取的是管理培训等三位一体的模式，在这里不细说了。
主要从这些角度来回答您的问题，不知道对不对？
【主持人】：谢谢冯校长。刚才5位嘉宾都分享了各自对企业大学和战略之间的关联度，如何来对接。我相信一个企业大学能不能办得好，能不能办得出彩，就像徐校长所说的两个字：有用。
我们这个圆桌论坛到底办得好不好，其实也是这两个字，是否有用。接下来话题不是由我来发问了，想知道在座各位你们有没有特别迫切，想让台上嘉宾来你给你解决、建议的点。我们经常说好的论坛要露点，要干货，如果有提问的话请举手。
您希望问些什么问题？
【服装企业提问】：谢谢各位嘉宾，我来自于服装企业。大家感觉任务就是创造价值。我的问题很简单：初期的时候怎么样来量化价值，我兼顾财务这一块，尤其是短期价值在危机的时候，或者企业预算不是很充裕的情况下，非常需要充分考虑这一点。谢谢！
【主持人】：这应该是所有培训从业人员都要问的问题。就是我们在说培训有用吗？培训有价值吗？可是真正有用在哪里呢？我们讲一级、二级、三级、四级评估，但最后能真正转化为钱吗？请朱总回答。
每经网主持人:
【圆桌对话：企业大学如何推动战略与组织 对话嘉宾：宝钢人才开发院副院长冯爱华、招商银行培训中心兼博士后工作站副主任李晓欣、重庆长安股份有限公司副总裁/长安汽车大学执行校长马军、远东大学执行校长于海发、360学院总监朱晓南】
【朱晓南】：这个问题挺难回答的，但结合我的经历来分享一下。我去的时候就像您刚才提的问题一样：有用吗？老板说现在不能直接给你一个答案，但开始做。我们是内外兼修，不仅做内部的培养，还有外部的方面。三七开，3%兼顾到外部。我告诉他先帮你做梳理和固化。因为互联网确实很混乱，尤其是这种上市公司也面临着怎么样让自己的发展越来越清晰，所以主要工作是梳理和固化，从产品业务开始做起。这跟其他的企业大学不一样，从产品梳理来做，梳理产品。
我们做核心竞争力的梳理，会有相应的技术体系，这样的话通过半年之后老板看到的是什么？他看到在过去的发展路径比较模糊，但梳理以后就会看到产品架构是什么，他们之间能够形成链接。
第二层就会发现很多延伸出来的产品并没有绝对的核心竞争力，因此要做相应的人才、技术储备。所以每次梳理完以后说参与这个决策会的途径并不是说在哪里去拒收表决，而是提前有一系列的报告来给到决策委员会，让他们决策。学院经常有一些决策给高层，我们在谈是否要对接到移动安全性上去，之间的逻辑是否可以共享。让高层觉得学院的建议非常对，但这不是坐而论道的，而是做了很多的梳理、调研，通过培训、研讨、人员的摸底，产品熟悉等。所以在学院有很多相应学员还需要懂技术。需要招产品人员和技术人员来做企业大学的培训人员，觉得是因为企业的特殊要求。
每经网主持人:
【圆桌对话：企业大学如何推动战略与组织 对话嘉宾：宝钢人才开发院副院长冯爱华、招商银行培训中心兼博士后工作站副主任李晓欣、重庆长安股份有限公司副总裁/长安汽车大学执行校长马军、远东大学执行校长于海发、360学院总监朱晓南】
第二个重点项目，开始基于内部核心竞争优势确定以后来做人才发展。看这个公司的关键人才在哪里。我没有给到老板任何的承诺。
其实在互联网最有效益的恰恰是一些年轻的校招生，也就是刚刚毕业的，所以确定关键人才是应届生。然后做了关键人才的培养体系。
10月份培训杂志上给大家做了共享，大家有机会可以看，因为不是一言两语来说清楚的。第三步，开始关注公司的文化，我经常有一句话说：一个公司核心的发展要看什么？要看文化。文化落实在干部身上，所以一个公司文化好不好要看干部。干部好不好要看文化。开始在第三步来构件文化和干部体系，因此有继任者计划，文化梳理和文化储备阶段。
前面两级做关键人才时候已经出来了，我们到今年，就是这个月的时候计划已经完全落地，我们叫百里挑一，3千多人来选择30多位的继任者，我们需要做层层选拔，还有完全像商业计划书一样，在企业里是否会成为未来的领导人，你要作为一个小的企业主，小的创业者，要拿出一个特别关键的项目，像商业计划书一样展现出来，如果老板、投资者确实在这个平台上非常有价值，我相信在明年老板会真的拍板，但要做一些合并框架约束。
我在这方面始终告诉老板：有可能我给你算ROI，就是投资回报率，很多软性的东西三年之后才能给你，但看一下数据，比如说我们的产品梳理，产品学习社区来看，今年一年下来居然有8个真正的产品改变和延伸，就是通过我举办的产品经理高端俱乐部，产品经理高端社区来延伸，软件怎么改，是不是要加软件年龄分析，这是打造的社区上来做研讨和决定。
老板他看到了以后说：确实是这样。因为看到产品做了改变，做了新的一些绩效提升，产品的延伸，并非常认同。然后又给他们看关键人才，看一下有多少人已经进入我们的高绩效员工，后来发现一共有155个人，有些是非常优秀的产品经理。没有看到直接绩效，但通过他一层层，4、5个数据类型的结构，看到了这个学院所做的工作。
每经网主持人:
【复地学院院长——鞠伟】：看到有的企业大学对社会基层做了事情，查到一个类似于广告的东西，我觉得挺有意思，为了谋求高职位，企业大学为你打开广阔的前途。每个企业都可以去做。我个人认为企业大学可以对社会进行补充。企业大学有实践部分，所以我们定位以企业为主，但它是作为一个补充，有缺的东西，包括经验部分，可以通过企业大学来完成，甚至当成学分来做，都可以。
我们总结出来说：企业大学为企业服务，定位定好了以后才可以做事情。企业大学到底为企业哪方面服务呢？这里可以看出定位来了。如果重复的话，这是很重要的事情。把定位再重复一下，定位是企业大学根本位置。怎么定位，其实企业大学还是基于企业战略。
为了达到发展目标、方向，企业要有不同的规模扩大，复地集团是复兴旗下的地产板块，核心的管理人员决定项目是好，还是不好，能不能给企业带来利润，这是很的人物，这些人物5年以后、10年以后有没有足够的钱来支撑战略，如果没有的话就没办法发展，所以战略就应运而生了。我们把定位在这里，就是为了实现战略。核心领导人是说决策的是哪些，还有跟文化相关系，怎么样来定位事情。
有的企业知道怎么去做，所以规划出整个学院的情况，比如复地学院的职能变了，总经理变了，但其中的文化教育和企业文化的关系，真正的业务培训是在业务上做。这样来把架构来理清楚。
企业董事长建企业大学时候也不知道企业大学要做什么事情，从业人员就要知道我应该做什么事情。企业大学给企业带来的价值是什么？
首先是人才发展。这里面包括一些经验者的计划是时间，还有未来人才储备是什么，这是跟战略相关系的方面。