每经网主持人:
张维宁:
刚才何其聪说了非常多的方正集团非常多的案例,就不要就这些案例展开了。我想问一下,政府进一步支持我们的产业发展,现在更多的金融机构走全产品的战略,进一步支持产业发展,在并购方面有什么样的看法?
每经网主持人:
何其聪:
我们目前证券行业,特别是国内的证券行业还是做偏低端的业务,我们的业务比较低端的业务还是占主体,未来我们自己转型的方向是什么呢?向高端的业务发展,什么是高端的业务,就是真正能够客户带来价值的业务,我们收购相关的公司也罢,自己苦练也罢,我们可以为这些企业提供全方位的服务,他对于各个产业链的理解是非常到位的,你想做的任何事情都可以提供很到位的服务,在这个服务企业给我们的报酬,我们未来发展就是这么一个方向,我们有开放,有进一步的冲击,应该很快的形成第一梯队,为这些企业,为这些高端的个人提供全方位的支持和服务,因为之前也有一定行业的保护,所以大家没有感觉到这个必要性,所以从主动和被动的角度去为客户实现价值,如果金融我只是收通道费就得很好,我是没有动力的,但是未来这个是可以打破的,而且这个未来不长的,所以产业链媒体的并购环境有政府的支持。
每经网主持人:
张维宁:
我有一个问题非常感兴趣,大家简短回答一下,我们知道并购企业最麻烦的事情就是如何留人,公司我拿过来,公司的高层管理人员和技术人员,所以我想问一下你们有留人的方法。你们一般都是怎么做的?
李花:
我觉得收购企业如何融入企业文化这个很重要,我们跟他们谈的时候我们企业的价值观是什么,包括我们价值观、人生观、世界观,首先我们说让国人吃上安全肉,让更多的农民致富,将来我们要凝聚所有的人们,让他们共同一起来把这个企业做大,我们最核心就是人人做自己的老板,我们提倡是合作共赢,所有的财富共同方向。
钟玉:
康得新是一个大家庭,我们在里面是平等的,大家都赢得尊重,前不久领导问职工你在这里过得好,过得好,因为我在这个企业就像家里一样。
何其聪:
我们并购一家企业,并购之前就应该想清楚这个问题,这个团队到底是不是有核心的价值,如果有,我们不择手段用各种各样的方式要留住这个团队,但在并购之前适当做一些接触和沟通,如果并构成这个企业的核心竞争力,就谈不上是对团队的留,还是那句话进去之前就想进去,有价值用好的办法留住。用机制留住人。
张斌:
在收购的时候能够谈到收购和并收购方价值观达到一致,收购完了如果把这些人留住其实就是一个价值问题。
吴长海:
要把几个收购企业整合到一个企业去确实很难的,有机制的问题。上市公司整合就是两个保证,一个是不降薪,一个是不降职。
张维宁:
好的,谢谢五位嘉宾。这个环节讨论就到此结束。谢谢。
主持人:非常的精彩,我们今天下午的论坛就到此结束了。我们明年再见。
每经网主持人: 钟玉:
非常高兴与各位就如何并购重组与产业链扩张进行探讨。北京康得新复合材料股份有限公司是98年开始项目启动,2001年成立公司,2002年第一条与涂抹生产线投产,2010年登陆A股,至今历经15年发展,已经成为全球与涂抹行业的领导者,世界光学膜行业的领军企业,目前市值在240亿左右,我们的梦想就是做中国的3M,世界高分子复合材料的领军企业。
康得新上市以来,主要是通过技术创新和商务创新相结合、产业经营与资本经营相结合,不断通过并购等手段进行资源整合,实现企业的快速发展。我们三年内启动了10个国内并购项目,启动国际并购4个项目,最终上市公司成功完成3个项目的并购,集团公司完成了2个项目的并购,截至到目前为止,跨境并购尚未完成。
关于并购,我有一些体会和大家分享:
一、并购是上市公司快速发展的重要机遇。改革开放30年来以来,宽容的经济环境促使民营企业快速发展,但融资难依旧是民营企业发展的瓶颈。在康得新的发展历程中,也曾因100万的融资而四处奔波。已上市公司通常都是行业的龙头企业,掌握着雄厚的资本资源,充分发挥优势通过并购进行行业内的扩展、产业链的垂直整合,是实现企业快速发展的重要机遇。
二、我们一直坚持企业发展的方向和愿景,进行行业内的扩展和整合,并购形态表现为产业链扩张、垂直整合。在这里,给大家解答一下康得新到底是干什么的?康得新主要有两个产业板块,一个是预涂膜产业群,一个是光学膜产业群。
预涂膜,主要用于印刷包装和书刊表面的附膜。我们四川的主要名酒包装盒表面的附膜,是康得新提供的;大家买的IPAD包装盒表面的附膜主要出自康得新。光学膜主要用于显示和非显示市场,显示市场主要是手机、电视机、电脑等屏幕均使用6-10张光学膜,非显示市场主要应用于汽车窗膜和电子产品的装饰用膜等,目前主要依靠国外进口。康得新深耕的是一个替代市场,预涂膜属于绿色替代产品,光学膜属于进口替代产品;康得新已经发展成为拥有6个生产基地、产品出口80多个国家的行业领先产业集团。
三、我们在整个产业整合过程中,对风险、对众多因素的把控需要极其谨慎,不盲目整合。并购意愿到并购成功,需要对众多环节谨慎有效的把控,才能最终成功。截至到目前,我们在十几个项目中最后仅并购完成5个。
四、整合,不仅要业务链的吻合,更需要文化的兼容。只有能有效融合、控制的项目才能收,不能融合、控制则不能收。控制有两个方向,我们非常关注被收购企业的文化,只有双方文化有效的融合最终成为一个更强大的团队,这个团队就可以依靠,心往一处想劲才能往一处使。
以上就是我并购的一些体会。